集团机关部门压减55%，机关人员压减61.3%，中层副职及以上管理岗位压减22.3%；对19个同质同类企业整合退出，完成18家权属单位机构改革目标，权属单位内设机构压减41.2%、管理岗位减少30.2%……
一场“伤筋动骨”式的两级机构改革，在山东能源枣矿集团百里矿区席卷而过，伴随着企业“肌体”的重塑，是各项“健康指标”的靓丽来袭。上半年，集团主业收入、利润总额、资产总量等六项指标实现新的突破，创出了历史同期最好成绩，为这场机构改革写下了最好注脚。
国企改革三年行动实施以来，枣矿集团党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决贯彻山东能源集团党委关于机构改革的决策部署，紧扣制约改革的根本性、全局性和关键性问题，在最堵点、最难点和最痛点上精准发力、靶向突破，为枣矿集团“转型突破、赶超跨越”注入了强劲动力。
登高望远 擎画改革“路线图”
善弈者，谋全局。机构改革是实打实、硬碰硬的攻坚战，只有从战略上把好方向、战术上明确打法，才能攻无不克、进而有为、行稳致远。
枣矿集团领导班子观大势、谋全局，以全局视野、超前思维分析研判面临的机遇和挑战，从加强顶层设计着眼，全面谋划改革方案，从重要领域和关键环节着手，分批、分类、分阶段稳扎稳打推进改革步伐。
按照“党的领导、精简高效、管服分离、公开公平、积极稳妥”的总原则，以构建“大部制、扁平化、专业型”组织机构为目标，紧密结合企业实际，与先进企业对标，推动两级公司机构改革，制定系列配套改革方案，形成全覆盖、分层次、按阶段推进的整体战略布局，实现了由以往局部小改向现在全面深改的大跨度迈进。
坚持把机构改革列为“一把手”工程，集团成立机构改革工作专班，主要领导统筹规划、亲自督导，各权属单位主要负责人具体落实、深耕“责任田”；配套设立了改革推进调度台账、目标完成考核台账，实施目标、任务、措施、时限、责任人和考核人“六明确”，细化分解16大项、48个小项目标任务，形成了推动工作的“操作手册”“行动指南”；纳入各权属单位的业绩考核，与党建思想政治工作考核、薪酬兑现全面挂钩，推动矿区上下高效联动、步调一致，凝聚了统筹推进的强大合力。
思想先行 吹响改革“集结号”
改革就是打破困局，就是与“堵点”“难点”“痛点”的碰撞和博弈，思想上的不想改、不愿改、不敢改是改革路上的首个障碍。
“没有思想的破冰，就没有行动的突围。”坚持下好解放思想的“先手棋”。在启动之初，就全面铺开“解放思想、变革求新”大讨论活动，邀请国内知名专家教授举办“解放思想大讲堂”4场次，组织各层级解放思想大讨论126场次，开展班子解剖研究53次，走出去与先进企业对标133次，剖析梳理自身问题380余条，一场思想解放“头脑风暴”在百里矿区席卷开来，形成了全员自觉拥护、积极支持、扎实推动改革的浓厚氛围，一举打开了工作局面。
“解放思想不能一阵风。”枣矿集团党委书记、董事长侯宇刚多次强调，要坚持以常态化思想大解放推进改革思路再完善、改革机制再创新、改革举措再抓实，确保以科学高效的工作机制保障机构改革蹄疾步稳。
聚焦改革重点难点，深入调研摸实情、听诉求，外出学习开眼界、学经验，不断对机构改革的总体方案进行科学优化，结合“能上能下、能增能减、能进能出”三项制度改革和能源集团“3233”组织规划目标，形成了以管理体制、运行机制和问责机制“三机制”为基础、环环相扣又统筹实施的全链条保障机制，全力推动改革各项工作跨步前进。
精准发力 勇闯改革“深水区”
机构改革力度大、涉及单位多、影响范围广、触及利益深，关系人的饭碗、政治前途，从来都是改革的“礁石区”“硬骨头”。
他们坚持“先立后破、不立不破”，大力弘扬南泥湾、焦裕禄、亮剑“三种精神”，以无畏勇气、创新精神，打破机构原样重新“拆分组装”。
他们按照能源集团“集团化管控、专业化管理、集约化运营”及“管控+赋能”“部门+中心”要求，制定《枣矿集团机关机构优化调整方案》《枣矿集团基层单位机构设置及编制定员调整方案》，全面启动机构重建、编制重设、人员重组。
改革后，枣矿集团机关部门由29个精简至13个，压减55%；减少机关人员378人，压减61.3%；机关中层副职及以上岗位减少到66个，压减22.3%；基层单位内设机构数量、机构规格降低数量、管理岗位均减少数量均在30%以上，中层干部平均年龄下降3.2岁……“伤筋动骨”却全程“零震荡”改革，正雕琢出一个精干高效的机关“轮廓”和层级科学、焕发动能的基层“架构”。
如果说总部机关的改革，是对集团中枢“大脑”的重塑，那么，产业的优化整合，就是对企业“肌体”的锻造强健。
枣矿集团坚持机构改革与产业集约相结合，全面实施产业改革重组，对矿区19个同质同类企业进行集约整合或注销退出，降低管理层级9家，权属单位由46个压减为32个，并计划利用三年时间对所有依附煤炭主业的非煤产业进行全部集约整合。
与此同时，他们同步推进了权属单位机构改革，科学设置定编定员方案，“一企一策”完成了既定计划18家权属单位机构改革目标，基层内设机构数量压减41.2%、基层管理技术岗位减少30.2%，切实解决机构臃肿、冗员过多的问题，真正让机构整合产生“加乘”效应、职能融合释放“倍增”效应、层级配合衍生“联动”效应。
百花齐放 跑出改革“加速度”
向改革要动力，向改革要活力，向改革要效益。枣矿集团乘改革东风、扩改革效果，攻克干部管理“关键点”，唱好人力资源管控“重头戏”，下好薪酬分配“先手棋”，逐一破解“不能下”“不能出”“不能减”的发展之痛。
大刀阔斧推进干部队伍变革，加大优秀青年干部、年青人才培养选拔使用力度。坚持量质并举，落实山东能源“31789”人才培养工程，启动青年干部培养“325三年规划”，创新推行“琢玉工程”十年规划、“336”蹲苗计划，建立“90后”“85后”管理人员信息库，对超龄的优秀专技人员畅通技术通道，加快优化人才队伍结构的机制已初步形成。
截至目前，枣矿集团90后管理干部总数占比17%，较去年底提高7.5%；60后占比10%，降低3.2%；2名85后成为矿井单位主要负责人，2名90后通过公开竞聘选拔到中层副职级岗位；推行退出岗位管理制度，去年3月以来累计退出各级管理人员524人，干部队伍整体年龄下降2.3岁。
选好干部是前提，用好干部是关键。他们从民主测评、考核组评价、分线考核、业绩考核等不同维度对干部进行全面考核，实施优胜劣汰。今年上半年，通过对任职届满财务总监进行全面评价，经过竞争上岗聘用经营副职15名。全面推行契约化和任期制，集团56家企业170名经理层实现任期制和契约化，上半年新增市场化选聘职业经理人1人，累计达9人。
深化劳动用工制度改革，按照“控总量、调结构、提素质、增效率”原则，深入推进控员提效，上半年累计减员1701人，节约年度人工成本1.8亿元。统筹推进人力资源优化配置，组建6支专业化队伍，179人内部调剂使用，实现人力资源效能最大化。
深化薪酬分配制度改革，打破实行30年的岗位技能工资制，全面实行岗位绩效工资制，实施工资总额、人均收入“双调控”，实现“效益升工资升、效益降工资降”动态管控，矿井单位“三类人员”收入比例达到“1:2.3:3.5”，上半年在实现工资稳步有序增长的基础上，有效发挥了工资分配的激励作用。
一次次思想交锋和碰撞，一个个改革举措和硬招，见证了枣矿集团将机构改革推向深入的决心和力度。行百里者半九十。改革不会一蹴而就、一劳永逸，需要锲而不舍、驰而不息、久久为功。随着一系列“转型突破”深化改革举措的落地见效，必将迸发出澎湃动力，推动百年枣矿在新一轮改革发展中“开新局、走在前”，为能源集团建设清洁能源供应商和世界一流企业贡献枣矿力量、枣矿担当。