兖矿“换道”

作为一家传统的能源生产和深加工企业，兖矿如何“换道”，在新的道路上如何实现“超车”？近日，《中国煤炭报》对兖矿集团“换道超车”进行整版报道。

2019年12月31日，山东兖矿集团党委书记、董事长李希勇在年度工作会上首次提出“换道超车”的概念。

2019年，兖矿集团产品产量、营业收入、成本控制、利润总额、资产总额五项指标创历史新高，完成煤炭经销量1.84亿吨，营业收入2800亿元，居世界500强第318位，创历史最高水平。

“兖矿集团要想实现做优做强，必须具有国际化视野、创新性思维、战略性理念，采取颠覆式举措，摆脱路径依赖，转变发展方式。”李希勇说。

 

兖矿集团是一家传统的煤炭生产和深加工企业，近几年，强力实施了一系列超常规、颠覆式、突破性的工作举措，立足当前打胜了生存发展之战，着眼长远实现了跨越发展。

兖矿集团取得的不俗成绩，固然与大力推行改革改制和大投入的新旧动能转换有关，但最主要的是集中优势资源要素、心无旁骛做强做好主业。

2019年，兖矿集团主攻三大主业，煤炭产业做优做强，培育形成本部、陕西内蒙古、澳洲、新疆、贵州“五个煤炭基地”，拥有资源储量407亿吨，国内外矿井33对，煤炭年产能1.78亿吨。

2019年，本部基地骨干矿井效益支撑作用充分发挥，陕西内蒙古基地建成4对千人千万吨级安全高效矿井，澳洲基地矿井完成煤炭产量7686万吨、盈利30亿元。

化工产业“转型升级”，建成鲁南化工、榆林甲醇厂、未来能源煤制油、鄂尔多斯荣信化工、新疆醇氨联产“五个化工园区”，年化工产品生产能力达到1000万吨。

物流贸易实现利润6亿元，海南国际能源交易中心投入使用，交易额突破100亿元。

煤炭产业、化工产业和物流贸易三足鼎立，助推兖矿集团顺利实现“弯道超车”，2019年煤炭产量由2013年的8000万吨增至1.66亿吨，营业收入由1013亿元增至2800亿元。

“近年来，兖矿集团发展走的依然是传统煤炭企业的发展路径，只是把过去没有管好的事情管好了，发展方式、管控模式上未发生本质性改变，仍然存在大而不强、大而不优的突出问题。”李希勇坦诚地说，“综合分析宏观经济形势和发展环境，结合企业发展实际，必须加快由‘弯道超车’向‘换道超车’转变、由企业做大向做优做强转变。”

李希勇表示，从全球看，世界500强企业的实践充分证明，轻资产、低投入、高效率、高效益模式已经成为企业高质高效发展的时代潮流，资本运作、合资合作、兼并重组是实现企业做优做强的关键举措；从全国看，我国处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正在从数量追赶转向质量追赶、规模扩张转向结构升级、要素驱动转向创新驱动。

山东依赖消耗传统能源的发展模式不可持续，土地、气体排放、煤炭消耗、水资源指标均达到或接近“天花板”，其中煤炭消费指标“十四五”期间将压减3700万吨；通过新旧动能转换，加快发展模式转变是省属企业生存发展的唯一路径。

“兖矿集团实施‘换道超车’，就是要从煤炭思维和传统能源企业发展路径依赖中摆脱出来，彻底摒弃高投入、高负债、低效率、低效益的发展模式，利用‘十三五’收官之年和‘十四五’六年时间，开展‘存量优化、增量跨越’攻坚行动，力争通过2020年至2022年三年时间实现做优，2023年至2025年三年时间实现做强，探索走出一条煤炭企业转型升级、高质量发展的崭新路径。”李希勇说。

 

 

“‘换道超车’、转型跨越意味着兖矿集团的思维理念、发展方式、管控模式将发生彻底性转变。”李希勇认为，兖矿集团必须围绕重大瓶颈制约，着力攻坚突破，重点解决以下四大问题。

解决“钱从哪里来”的问题。通过出清一批、运作一批、引进一批、合作一批，摒弃全额负债等不可持续的融资行为，实现融资方式多元、投资风险共担、负债结构优化；解决“上什么项目”的问题，少上高投资、低回报、长周期的绿地项目，重点投向符合山东省十强产业和企业发展战略、协同效应突出、风险较低的好项目，提高项目投资回报率，确保国有资产保值增值；解决“怎么上项目”的问题，采用“资本+实业”模式，当好项目召集人，搭建合作平台，实施资本运作和兼并重组，实现低成本快速扩张、做强做大；解决“往什么方向发展”的问题，科学编制“十四五”发展规划，明确发展思路、发展方向和目标任务，通过实施深加工、省内外和境内外联动策略，推动产业层次由价值链中低端迈向高端，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。

李希勇认为，兖矿集团在投资方式、产业层次、产品结构、商业模式上仍需优化，在营运能力、净资产收益率、资本回报率等方面存在较大差距。要实施“换道超车”、实现转型跨越，必须遵循和把握四条路径。

一是存量优化。突出抓好产业结构、区域结构、产品结构、资产结构优化，开展非主业清理三年行动，整合不符合战略方向、不具备竞争优势的产业，彻底清理亏损僵尸企业、低效无效资产，实现资产配置更优、盈利能力更高、抗风险能力更强。

二是增量跨越。加大战略合作、双招双引力度，抓住机遇实施兼并重组，推动企业逆势突起。推进资产资本化、资产证券化，力争两年内集团资产证券化率达到90%以上。

三是动能转换。落实山东省国资委《关于促进省属企业改革任务落实落地进一步完善新旧动能转换考核的意见》，对照企业科技创新、处僵治亏、“四新”收入等七项考核指标，完善新旧动能转换短期、中期、长期规划，制订实施方案。

四是改革创新。认真贯彻山东省委六项国企改革重点任务部署，落实国企改革“倒计时”九条承诺，注重改革的系统性、整体性、协同性，加快混合所有制改革、三项制度改革、资产证券化改革等步伐。建立以企业为主体、以市场为导向、产学研深度融合的技术创新体系，完善科技成果转化机制，提升产业基础能力和产业链现代化水平。

 

2019年，兖矿集团新兴产业多点发力，累计完成投资182亿元，实现传统产业改造升级、新兴产业增量崛起，“四新”业务收入达到339亿元。

李希勇坦言，兖矿集团煤炭产业本部可持续发展问题突出；化工产业整体发展位于中下游水平，盈利能力受市场形势和价格变动影响较大；物流贸易产业低质化、同质化现象突出，盈利能力低于行业平均水平；战略新兴产业加快培育方面需要加大力度。

“我们要坚持世界眼光、国际标准，拓展产业链、优化创新链、提升价值链，加快产业结构、发展方式、管理体制、运营管控‘四大转变’，确保‘十三五’圆满收官，‘十四五’高点起步。”他清醒地说。

在产业结构上，兖矿集团将构建动能转换345模式，向高端新兴集群发展转变。抓好战略性新兴产业培育，缩短产业接续“空笼期”，实现新旧动能快速迭代、平稳转换，加快形成“产业+配套、平台+生态、技术+赋能”的良好产业生态。做优做强三大主业，培育壮大“产业集群+人工智能”的双引擎。煤炭产业深入实施安全、绿色、智能、高效“四型矿井”建设，力争三年见成效、五年达目标。化工产业聚焦大型化、园区化、高端化、终端化目标，力争三年至五年建成一批安全、绿色、智能、高效“四型示范工厂”，达到技术含量、管理水平、效率效益、抗风险能力“四个一流”。物流贸易遵循“聚焦主业、量效并重、依法合规、严控风险、稳健运行”原则，优化整合物流贸易产业平台，强化商业模式创新和风控业务团队建设，确保实现利润10亿元。

同时，兖矿集团完善产业生态系统，集中力量建设鲁南高端化工、鲁西高端产业、煤炭清洁高效利用和塌陷区生态建设四大示范园区。坚持把重大项目作为培育现代产业体系的有力抓手，扎实有效推进智慧装备制造、北斗产业发展、新型能源突破、高端型材制造和有色金属开发五大重点项目。

“四大转变”需要管理来支撑，兖矿集团做实做精三项管理支撑，推进理念创新、机制创新、方式手段创新，加快运营模式向精益精细内涵集约转变。

兖矿集团将以市场化精益化融合激发创新活力，坚持用好市场化运行机制、精益化管理工具，研究制定精益化、市场化“两化融合”实施方案，坚持试点先行、全面推进实施，深化创新经营方式和运营机制，构建形成全价值链管理体系。

兖矿集团将以管理机制全面强化提升创效水平，坚持量力而行、量入为出，对自有资金、基本建设、股权投资实行ABC三类管理；遵循安全环保项目、效益工程、延续项目“三个优先”原则，科学安排资金计划，严控车辆、装修、非生产性、资源枯竭矿井的资金投入。

兖矿集团将以安全环保一体管理严守红线底线，发挥各级安委会领导协调作用，梳理完善安全责任体系，开展安全生产集中整治，强化重大灾害治理，实现安全生产。

 

“兖矿集团管理体制、管控模式没有真正实现由生产经营型向投资控股型转变，一定程度上存在决策链条长、管理层级多、管理效率低等问题。”李希勇说，“要摒弃传统的高投入、高负债、低效益的发展模式，突出减量盘活做减法、增量跨越做加法、变量做优做乘法，推动企业发展的速度更快、质量更高、结构更优、效益更好。”

他进一步解释说，七项创新突破，包括资产结构优化创新突破，构建创业投资项目选择、资金筹集、投资增值、项目退出、风险管控机制，实现产业孵化和资本收益最大化；投资运作方式创新突破，聚焦三大主导产业，严格投资准入，设定投资门槛，注重资本回报，建立投资正面清单和负面清单，提高资本的投入产出和运行质量；产业清理整合创新突破，对规模小、盈利能力低、持续亏损的低效无效资产，实施移交一批、转让一批、关闭一批、保留一批“四个一批”，加快非主业集中清理，实现控股企业、参股企业清理处置；战略合资合作创新突破，树立开放融合、合作共赢的理念，与强者同行、与智者共舞，全面加强与世界500强、中央企业、科研院所、地方政府合作，推动战略合作走深走实；科技创新研发创新突破，完善研发投入刚性增长机制，集聚优势科研资源，加强产学研合作，大力开展科研攻关，构建有利于科技创新、成果转化和人才聚集的体制机制；资源协同配置创新突破，构建科学化协同准入、市场化协同运行、竞争化市场拓展“三项机制；区域结构调整创新突破，培育“六大基地”，推动优势资源要素向核心区域、核心基地聚集。

关于五项变革驱动，李希勇解释说，一是加快治理结构变革实现“规范高效”，发挥好党委会领导、董事会决策、经理层运营管理作用，清晰各治理主体权责边界；二是加快产权制度变革发展“混合经济”，深入实施混改三年计划，坚持“国有平台、民营机制、授权经营、监管到位”原则，优化混改实施路径，引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者，发挥“国企资源+民企机制”优势；三是加快三项制度变革激活“内生动力”，全面建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的常态化工作机制；四是加快数字转型变革再造“管理流程”，深入实施大数据工程，建设数字兖矿、共享兖矿、智慧兖矿，推动运营机制、管理方式、风险管控重构重塑；五是加快风险防控变革构建“对冲屏障”，聚焦资源型企业周期性特点，重塑产业对冲、产品对冲、财务对冲、金融对冲、成本对冲五大对冲体系。

“我们抢抓战略机遇，努力在新一轮经济结构调整、产业变革重组中争先晋位，争当高质量发展主力军。”李希勇说，“我们的目标是打造全球一流矿业集团和绿色能源服务商。”（吴玉华）